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　　上海企業(yè)團建必須經(jīng)歷的五個階段

      每個團隊都會經(jīng)歷團隊建設(shè)的這五個階段。首先談?wù)剤F隊建設(shè)的背景。最初的團隊成長四階段理論是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并發(fā)表的。他的“Tuckman階段”理論建立在對團隊動態(tài)的研究上。他相信(今天已普遍公認)一個團隊若要成長到能有效合作并產(chǎn)出高質(zhì)量成果，這些階段是必經(jīng)的。在1977年，Tuckman與Mary Ann Jensen一道，將“解散”作為第五個階段。解散階段是團隊完成項目的階段。成員們不久就將加入其它團隊繼續(xù)工作。對一個高效的團隊而言，當(dāng)項目結(jié)束，配合默契的團隊成員們即將各奔前程時，難免讓人傷感。

　　五個階段如下所述：

　　第一階段：形成

　　第二階段：震蕩

　　第三階段：規(guī)范

　　第四階段：成熟

　　第五階段：解散

　　本文介紹每個階段的背景，并以一個經(jīng)歷這五個階段的團隊為例。

　　階段一：形成

　　當(dāng)團隊成員第一次碰面時形成階段就開始了。在初次會面中，團隊成員相互認識。他們開始交流各自的背景，興趣和經(jīng)驗，形成了對彼此的第一印象。他們開始了解團隊即將著手的工作，討論項目的目標(biāo)并開始思考各自在項目中的角色。他們還沒有開始正式的項目工作。他們正有效地“相互感知”，正在尋找合作的方式。在團隊成長的這個最初階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)對項目的團隊目標(biāo)有清晰的認識，對項目提供明確的方向是很重要的。團隊領(lǐng)導(dǎo)必須確保所有成員都參與決定團隊角色和責(zé)任，同時必須與團隊一道努力，幫助他們建立合作的方式(“團隊規(guī)范”)。團隊依賴于團隊領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)。

　　階段二：震蕩

　　當(dāng)團隊開始一起工作時，他們就進入了“震蕩”階段。這個階段是無法避免的;每個團隊 - 尤其是過去從未合作過的新團隊 - 都會經(jīng)歷團隊建設(shè)的這一個過程。在這個階段，團隊成員為了地位，為了讓自己的意見得到采納而互相競爭。在應(yīng)該做什么和應(yīng)該怎么做上，他們都有不同的意見 - 這些都會在團隊內(nèi)部造成沖突。在團隊領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，他們在經(jīng)歷這一階段時會學(xué)會如何共同解決問題，既能獨立地又能與團隊一道發(fā)揮作用，并能找到各自在團隊中的角色和應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任。對不喜歡沖突的團隊成員而言，這是一個難熬的階段。

　　團隊領(lǐng)導(dǎo)需要這個階段中熟練地推動團隊進步 - 確保團隊成員學(xué)會互相傾聽并尊重差異和不同的想法。

　　階段三：規(guī)范

　　當(dāng)團隊進入“規(guī)范”階段，他們就開始作為整體更高效地工作。他們不再專注于個人目標(biāo)，而是專注于建立一種合作的方式(過程和程序)。他們尊重彼此的意見，意識到了差異的重要性。他們開始了解團隊中差異的價值。像一支團隊一樣工作變成一件很自然的事。在這個階段，團隊已經(jīng)就如何一起工作，如何分享信息和解決團隊矛盾，以及使用何種工具和流程來完成工作方面都達成了一致意見。團隊成員開始相互信任，主動為他人提供幫助，或向他人需求幫助。他們在為完成一個共同的目標(biāo)而相互幫助，而不是相互競爭。團隊成員也隨著有效合作的開展而開始在項目上有顯著的進展。

　　在這個階段中，團隊領(lǐng)導(dǎo)可能不會過多卷入決策和解決問題之中，因為團隊成員的合作更默契，能在這些領(lǐng)域負起更多的責(zé)任。團隊有擁有一個更大的自身方向，能像一個整體來解決問題和沖突。但是有時，當(dāng)膠著狀態(tài)出現(xiàn)，團隊領(lǐng)導(dǎo)也可能需要插手起到推動作用。團隊領(lǐng)導(dǎo)必須總是確保團隊成員能夠相互合作，同時也可能開始對團隊成員起到教練的作用。

　　階段四：成熟

　　在“成熟”階段，團隊以高水準(zhǔn)運行。重心在于作為一個整體來實現(xiàn)目標(biāo)。團隊成員已經(jīng)相互了解，相互信任和相互依靠。

　　不是所有的團隊都能成長到這一階段;某些團隊在第三階段：規(guī)范階段，就止步不前。高度成熟的團隊能在無監(jiān)管的情況下正常運作，成員間相互依賴,積極完成工作。他們能快速有效地決策和解決問題。當(dāng)他們的意見出現(xiàn)分歧時，團隊成員能夠在不中斷項目進度的情況下解決問題并達成一致。當(dāng)工作流程需要發(fā)生變化時，團隊能不依賴領(lǐng)導(dǎo)，靠自身對變更達成一致。

　　在這個階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)不參與決策，解決問題或者其他團隊日常活動。團隊成員作為一個整體高效工作，無需像其他階段一樣受領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管。團隊領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)監(jiān)督團隊進度，與團隊一起慶祝里程碑的完成，持續(xù)培養(yǎng)團隊的友情。當(dāng)決策需要組織高層時，團隊領(lǐng)導(dǎo)也起到紐帶作用。

　　即使在這個階段，退回到其他階段的可能性仍然是存在的。例如，如果某個成員開始獨立工作，可能使團隊退回“震蕩”階段?；蚴钱?dāng)新成員加入時，團隊會退回到“形成”階段。當(dāng)重大變更造成工作停頓時，團隊可能會退回早期的階段，直到他們能設(shè)法處理這個變更。

　　階段五：解散

　　在“解散”階段，項目走向終點，團隊成員也開始轉(zhuǎn)向不同的方向。這個階段的視角在于團隊的福利而不是像其他四個階段那樣在于團隊成長。團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)確保團隊有時間慶祝項目的成功，并為將來總結(jié)實踐經(jīng)驗。(或是，在項目不成功的情況下 - 評估原因并為將來的項目總結(jié)教訓(xùn)。)這也讓團隊成員在奔赴下一個目標(biāo)時有機會相互道別和祝福。任何能達到階段四“成熟”的團隊，因為已經(jīng)成為了一個密切合作的集體，其成員都可能在今后也保持聯(lián)絡(luò)。成員分離，并各自向下一個項目進發(fā)時也難免傷感。

　　團隊是否有效率?

　　衡量團隊的工作是否有效率有各種不同的指標(biāo)。高效，成功的團隊特征包括：

　　團隊成員間清晰的溝通

　　所有成員參與的定期頭腦風(fēng)暴會議

　　團隊成員的共識

　　團隊解決問題的能力

　　對項目以及其他團隊成員的承諾

　　例會具有效率，多方人員參與

　　項目成員向其他人的移交及時，確保項目在正確的方向上前進

　　團隊成員間正面的，支持性的工作關(guān)系

　　低效率的團隊會表現(xiàn)出如下的特征。團隊領(lǐng)導(dǎo)面對這樣的隊伍需要積極參與。團隊領(lǐng)導(dǎo)越早處理問題并幫助團隊以更有效的方式工作，項目成功的可能性就越高。

　　團隊成員間缺乏交流。

　　團隊成員間沒有清晰的角色和責(zé)任。

　　團隊成員將不負責(zé)任地移交工作，對時間和質(zhì)量缺乏關(guān)注。

　　團隊成員獨自工作，很少分享信息和提供幫助。

　　團隊成員把錯誤歸咎給他人，沒人承擔(dān)責(zé)任。

　　團隊成員不相互支持。

　　團隊成員經(jīng)常缺席，造成時間表的延誤，為其他成員增加了額外的工作。

　　例：一個經(jīng)歷五個階段的團隊

　　團隊成員背景

　　從一個大型服務(wù)性機構(gòu)的各部門抽調(diào)的成員組成了一個團隊，就公司如何管理和支持其客戶群開展一個流程改進項目。團隊領(lǐng)導(dǎo)是芝加哥辦公室的桑德拉，她有15年作為項目經(jīng)理/團隊來領(lǐng)導(dǎo)管理流程改進計劃的經(jīng)驗。

　　其他的團隊成員包括：

　　彼得：10年各類項目工作經(jīng)驗。專長是進度計劃安排和預(yù)算控制。(辦公室地點：圣地亞哥)

　　莎拉：5年項目個人獨立貢獻者經(jīng)驗。深厚的程序員背景，有一些數(shù)據(jù)庫開發(fā)的經(jīng)驗(辦公室地點：芝加哥)

　　穆罕默德：8年各類項目工作經(jīng)驗，專長是掙值管理，干系人分析和問題處理(辦公室地點：紐約)

　　唐娜：2年項目個人獨立貢獻者經(jīng)驗。(辦公室地點：紐約)

　　艾摩亞：7年過程改進項目經(jīng)驗，數(shù)據(jù)庫開發(fā)背景，掙值管理專長(辦公室地點：圣地亞哥)

　　桑德拉與莎拉和穆罕默德一起做過項目，但是從未與其他人一起工作過。唐娜和穆罕默德一起工作過。其他人之間都沒有合作經(jīng)歷。桑德拉得到的項目完成期限非常緊迫。

　　桑德拉決定讓團隊成員在啟動階段會面，雖然他們工作時會是虛擬團隊。她在紐約辦公室(公司總部)為整個團隊安排了一次會面。他們將花兩天相互認識并了解項目。

　　啟動會議(階段一：形成)

　　在紐約見面會的日子到了。所有團隊成員都出席。日程包括：

　　個人介紹

　　團隊建設(shè)活動

　　關(guān)于過程改進項目的信息

　　討論團隊角色和責(zé)任

　　討論團隊合作的規(guī)范

　　介紹如何使用站點。它將在項目中用于分析觀點，頭腦風(fēng)暴，存儲項目文檔等。

　　團隊成員對見面都很興奮。他們雖然從未在同一個團隊中工作，但是彼此都有所耳聞。他們相信他們能為項目創(chuàng)造價值。團隊建設(shè)活動進展順利，每個人都參與其中并享受這個過程。當(dāng)出現(xiàn)有關(guān)于角色和責(zé)任的討論時 - 團隊成員為“關(guān)鍵”角色競爭 - 對應(yīng)該完成哪些工作和由誰負責(zé)項目的哪個部分都達成了一致意見。

　　現(xiàn)場會議進展順利。團隊成員正相互了解，也討論了他們工作之外的個人生活：愛好，家庭，等等。桑德拉認為這是他們友好相處的標(biāo)志 - 他們互相了解并真心喜歡對方!

　　項目工作開始(階段二：震蕩)

　　團隊成員回到他們的辦公地點開始為展開項目工作。他們開始通過SharePoint互動，項目有了一個好的開始。之后爭辯開始了。彼得制定的項目進度計劃只是基于同穆罕默德以及艾摩亞的交流。唐娜和莎拉覺得這沒有考慮到他們對于進度的參與。他們認為由于他們在團隊中資歷較淺，彼得就完全不管他們對于項目時間表的看法。他們對彼得的進度計劃提出異議，認為該計劃不可能完成，將導(dǎo)致團隊的失敗。同時，莎拉同艾摩亞爭辯誰應(yīng)主導(dǎo)項目的數(shù)據(jù)庫設(shè)計開發(fā)。當(dāng)莎拉得知艾摩亞在數(shù)據(jù)庫開發(fā)方面比她多幾年經(jīng)驗時，她承認當(dāng)初加入這個項目就是為了開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)角色，以提高自己的技術(shù)水平，以便升職。如果她一開始就知道是由艾摩亞來領(lǐng)導(dǎo)，她根本就不會加入項目組。另外，穆罕默德似乎在脫離團隊獨自行動，他沒有告知他人進展情況，也沒有更新他在SharePoint上的信息。沒人知道他在做什么，或是有多少進展。桑德拉最初選擇旁觀的身份，希望團隊能靠自己解決這些問題。但是，從她過去的項目管理經(jīng)驗中她意識到，由她來掌控并指引團隊走出這個困難時期是非常重要的。她召集所有的項目成員開了一次視頻會議，重申他們的角色和責(zé)任(這是在啟動會議上達成一致的)，并確保他們明白項目的目的和目標(biāo)。因為團隊無法達成一致，她就做了一些決定。她決定讓艾摩亞領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)庫開發(fā)和設(shè)計，并與莎拉緊密合作以便于她在這個領(lǐng)域獲得更多的經(jīng)驗。她檢查了彼得同團隊制定的進度計劃，就與唐娜和莎拉有關(guān)的部分做了必要的調(diào)整。她提醒默罕默德，這個項目需要團隊的努力，他應(yīng)當(dāng)與團隊的其他成員緊密合作。在視屏?xí)h中，桑德拉重提了它們在見面會中制定的基本規(guī)則，并與團隊一道確認了就團隊如何決策，誰對決策負責(zé)的問題有既定的計劃。

　　接下來的幾周，桑德拉注意到爭論/異議的發(fā)生都很少。一旦發(fā)生時，他們可以無需她的參與就快速解決問題。她仍然監(jiān)視進展并召開例會確保團隊前進的方向正確。桑德拉每個月集中團隊開見面會。當(dāng)團隊成員的工作關(guān)系開始變好，桑德拉開始看到項目有顯著的進展。

　　一切進展順利(階段三：規(guī)范)

　　團隊已經(jīng)一起工作了近3個月了。團隊精神也建立了起來。很少有無法由團隊本身解決的爭論和異議。他們在項目中相互支持 - 解決問題，作為一個團隊來決策，分享信息和確保團隊的基本原則得到遵守。

　　另外，團隊成員也互相幫助，提高和發(fā)展他們的技能。例如，艾摩亞與莎拉密切合作，教會她許多他在數(shù)據(jù)庫設(shè)計開發(fā)中學(xué)到的技能。莎拉也能夠領(lǐng)導(dǎo)完成項目的某些部分。

　　總的來說，團隊成員成為了朋友。他們相處愉快 - 不僅是在項目工作時段，也在其他時段通過email，短信，twitter，或是電話相互交流。

　　進展顯著!(階段四：成熟)

　　這個團隊現(xiàn)在已經(jīng)可以說是“高度成熟的團隊”。到達這一階段并不容易，但是他們做到了!他們作為一個整體有效工作 - 互相支持，依賴整體并能作為一個整體來決策。他們能有效地開展頭腦風(fēng)暴解決問題，同時積極主動達成項目目標(biāo)。當(dāng)團隊出現(xiàn)沖突 - 例如對完成一個任務(wù)的方式的不同看法 - 團隊能過不依賴團隊領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)和決策，靠他們自己解決。資歷較淺的成員 - 唐娜和莎拉 - 通過支持和幫助其他成員提升了自身的技能。 他們開始在項目的某些方面擔(dān)負領(lǐng)導(dǎo)作用。

　　桑德拉關(guān)注著團隊 - 贊揚他們的努力和進展。團隊?wèi)c祝了完成的里程碑。當(dāng)決策需要高層的參與或是需要額外的支持的時候，桑德拉幫助團隊與管理層溝通。項目進展準(zhǔn)時并在預(yù)算范圍內(nèi)。里程碑事件也正在達成 - 有一些甚至先于進度完成。團隊，桑德拉，以及組織的管理層都對項目進展?fàn)顩r感到高興。

　　結(jié)束的時刻到了 (階段五：解散)

　　項目結(jié)束了。非常成功!內(nèi)部客戶很滿意，公司對其客戶的支持也明顯有了進步。這八個月來的合作很棒 - 當(dāng)然，一些起伏也是存在的。項目的每個人都將轉(zhuǎn)到組織中的其他項目中去，但是沒有人做同一個項目。他們會想念彼此合作的日子，也約定友情不變，在個人生活的層面上保持聯(lián)系 - 希望能早日再次合作!

　　團隊在紐約辦公室集中討論這個項目。內(nèi)容包括記錄最優(yōu)實踐;討論哪些實踐有效率;如果有機會再來一次，哪些方面需要改進。桑德拉與團隊一道共進晚餐。一同就餐的還有項目發(fā)起人以及一些對項目成果非常滿意的管理人員。

　　結(jié)束!

　　這里簡單化地描述了一個經(jīng)歷了團隊建設(shè)五個階段的團隊。我希望這能對你提供一些幫助。

　　記住任何時候這個團隊都可能會退回到之前的階段。例如另一個成員加入了團隊 - 團隊會退回到“形成”階段，因為他們得學(xué)習(xí)如何同新成員合作; 重建團隊方針，再次尋找適合的工作方式，學(xué)習(xí)如何作為一個整體緊密合作。或者，也可能穆罕默德又開始獨自工作，不與團隊分享信息 - 這會使得團隊退回到“震蕩”階段。

　　總結(jié)

　　重點是記住任何一個團隊 - 無論這個團隊是做什么的 - 都遵循團隊建設(shè)的這些基本階段。團隊領(lǐng)導(dǎo)的工作是幫助團隊順利走過這些階段;引領(lǐng)他們最高效地去實現(xiàn)共同目標(biāo)。